In het voorjaar 2014 verschenen boek Gedane zaken blikt voormalig Spinx-directeur Hans Kanters terug op zijn jaren bij de Maastrichtse keramiekfabrikant. Hij constateerde bij zichzelf een “onbedwingbare rancune” en de behoefte tot “het affakkelen van alle opgekropte woede”. Dat moest opgeschreven worden.
Zoals altijd met gedane zaken: ze nemen geen keer. Opluchten deed het wel. Herstellende van lymfklierkanker schreef oud-Sphinx-directeur Hans Kanters alles van zich af. “De incompetente schelmen die dit stervensproces veroorzaakt hadden, dienden de nota gepresenteerd te krijgen.”
In de bosrijke heuvels boven Bunde geniet Kanters van een leven zonder dagelijkse verplichtingen. Tijdens zijn arbeidzaam leven deed hij in wasmiddelen, koffie, cosmetica en croissants – totdat hij in 1986 in Maastricht terecht kwam, bij Sphinx.
De keramiekfabrikant was net uit zijn as herrezen, deed het goed op de beurs en had mede dankzij de verkoop van het Céramique-terrein een goed gevulde oorlogskas. Hans Kanters (Rotterdam, 1940) kreeg Sphinx Tegels onder zijn hoede. Hij had er zin in, na een succesvolle loopbaan in het internationale bedrijfsleven moest dit het eindstation van zijn arbeidzaam leven worden. Kanters genoot van de traditie en het ambachtsschap, snoof “de geur van een oude smidse” op.
Met de wind in de rug en voldoende geld in kas stortte Sphinx zich op de bedrijfsovernames. Het viel Kanters al snel op dat er voor te veel geld onbenutte capaciteit werd aangekocht, in plaats van marktaandeel of geavanceerde keramische technologie. In Gedane zaken heeft hij het over het opkopen van een bonte verzameling industriële archeologie. “Er was niet of nauwelijks sprake van synergie. Hoe al die ondernemingen ingepast moesten worden in het grote Sphinx-geheel was niet doordacht.”
De nieuwe bestuursvoorzitter van Sphinx, Hans van Vliet, maakte aanvankelijk een voortvarende indruk op Kanters maar al snel moest hij zijn mening bijstellen. Hij zag hoe Van Vliet vooral jaknikkers om zich heen verzamelde, de meesten afkomstig van Curver Plastics, een DSM-dochter waar hij eerder had gewerkt. Een jaaromzet van meer dan een miljard werd een heilig doel voor Van Vliet. Het hoofdkantoor op de Bosschstraat, groot genoeg, werd verruild voor een meer prestigieus (en duurder) onderkomen op het Vrijthof. De Sphinx-leiding introduceerde een nieuw concept, de Totale Badkamer. Naar eigen zeggen geloofde Kanters er niet in. Consumenten winkelden in de regel de onderdelen en accessoires voor hun badkamer zelf bij elkaar, het lag niet voor de hand dat ze alles zouden afnemen van één producent. Van scherp toezicht door de raad van commissarissen was geen sprake, die bestond uit vrienden van Van Vliet.
Op den duur moest het kaartenhuis wel in elkaar storten, zegt Kanters. “Hans van Vliet was charismatisch. Hij straalde optimisme uit. Dat hou je een bepaalde tijd vol, maar de financiële wereld is niet gek. Wie hoge verwachtingen wekt, moet ze op enig moment inlossen. Als dat niet lukt, heeft een bedrijf een fiks probleem. Ook omdat de beurswereld een ijzeren geheugen heeft. DSM heeft eens niet waargemaakt wat het beloofde. Daarna duurde het zeven jaar voordat de koersen weer op niveau waren.”
Dat het zo mis kon gaan bij Sphinx heeft volgens Kanters ook te maken met een foute denkwijze, die in de loop van de jaren tachtig oprukte bij beursfondsen. “Het grote doel werd aandeelhouderswaarde creëren. Bedrijven keken steeds meer de beurswaarde en steeds minder naar de klanten. Dat leidde tot het verwaarlozen van elementaire zaken, zoals productontwikkeling.”
Naar eigen zeggen hield Kanters zijn kritiek niet voor zich. “Waar mogelijk heb ik vraagtekens gezet bij de gang van zaken.” De leiding probeerde hem te lozen en verbande hem uiteindelijk naar vers overgenomen, moeizaam functionerende bedrijven in de voormalige DDR en Wallonië.
Waarom kijkt een man met een mooi cv op zo’n moment niet uit naar wat anders? Toen het echt de verkeerde kant opging met Sphinx, was hij halverwege de vijftig. “Ik dacht dat ik nog moeilijk elders aan de slag zou raken. Een misrekening, want toen ik later toch nog wegging, kwamen er genoeg aanbiedingen. Maar ik was vergroeid geraakt met dat prachtige bedrijf met zijn rijke historie. De bekoring uit de eerste maanden is altijd gebleven. Ik hield de illusie dat ik het tij kon keren. Dat is niet gelukt.” In 1998 verliet hij Sphinx alsnog. De rechter moest er aan te pas komen om er een regeling “naar behoren” uit te slepen.
In 1999 nam Sanitec het al eerder met Gustavsberg gefuseerde Sphinx over. De Finnen wisten het tij te keren, maar in 2005 ging het de verkeerde kant op. De inmiddels gepensioneerde Kanters raakte betrokken bij het project Cleopatra, een Maastrichts initiatief om Sphinx van de ondergang te redden “en de unieke sanitairproductie voor de Benelux te behouden. We wilden Sphinx overnemen en hebben zelfs plannen gehad om Sanitec als geheel te kopen. De financiering hadden we rond, maar de eigenaren vonden de prijs te laag.”
De slotscènes in het Sphinx-drama volgden elkaar snel op. In 2008 ging het inmiddels verzelfstandigde Sphinx Tegels failliet. Een jaar later viel ook het doek voor de sanitairproductie in Maastricht. Bijna twee eeuwen industriële geschiedenis ging teloor, terwijl koningin Beatrix kort daarvoor een hypermoderne Sphinx-keramiekfabriek had geopend. Voor insiders kwam het vertrek niet onverwacht. Kanters: “Vooraf werden er al weddenschappen afgesloten hoe lang die fabriek open zou blijven. Die nieuwbouw was de praline die moederbedrijf Sanitec de gemeente Maastricht toewierp om 48 miljoen euro te incasseren voor de verkoop van de oude Sphinx-fabriek in de stad. De gemeente heeft die zaak niet goed uitonderhandeld, en verzuimd om spijkerharde garanties te vragen voor blijvende bedrijvigheid.” Kanters zegt zijn best te hebben gedaan om inzage te krijgen in de stukken. “Meer dan een paar algemeenheden kreeg ik niet onder ogen. De echte overeenkomst heb ik nooit gezien. Sanitec is twee maanden geleden trouwens overgenomen door het Zwitserse Geberit.”
In Gedane zaken schrijft Kanters de frustrerende jaren in Maastricht van zich af. Van de “megalomane” managers van weleer, hij noemt ze gentlemanboeven, vernam hij na het verschijnen van het boek helemaal niets. “Ze zijn allemaal weg uit de regio.” Van de voormalige werkvloer kwam er des te meer reactie. “Op de boekpresentatie kwamen al meer dan tweehonderd oud-werknemers af. Daarna bleven er telefoontjes, brieven en mails komen. Warm en hartelijk. Dat heeft me goed gedaan.”
Met het terugblikken is Kanters nu wel klaar, maar hij blijft schrijven. In april verschijnt Insectenman, fictie “over de mogelijkheden en onmogelijkheden om te ontsnappen aan de invasie van het privéleven door de overheid en IT-wereld. Op mijn 75e ga ik mijn romandebuut maken. Daarna wil ik proberen elk jaar met een nieuw boek te komen.”
Kanters steekt meer tijd in cultuur. Hij is voorzitter van het Limburgs Fanfare Orkest. Voor hun Jacques Brel-project schreef hij het libretto.
Eigenlijk ligt het niet eens zo ver van zijn oorspronkelijke professie. Ook toen kwam het aan op verbeeldingskracht. “De kwaliteit van managers zou je af moeten meten aan hun creativiteit, hun vermogen om buiten de gebaande paden te denken. Ik heb dat, denk ik, altijd al goed gekund. Geduld was mijn zwakke punt. Het ging mij in ondernemingen vaak te stroperig en te langzaam. Beslissingen werden pas heel laat genomen en daarna soms nog herzien. Dat werkt storend als je in een bepaalde flow zit.”
Misschien is het daarom maar goed dat van Kanters’ politieke aspiraties uiteindelijk weinig terechtkwam. In 2007 was hij kandidaat voor het voorzitterschap van het CDA Limburg. Zijn tegenstander: Dieudonné Akkermans, toen nog burgemeester van Echt-Susteren. Kanters verloor. Voorafgaand aan de verkiezing had hij kritiek geuit op het combineren van een burgemeesterschap met het voorzitten van een partijafdeling. “Ik heb snel gelijk gekregen”, zegt hij nu. Akkermans kreeg in Echt te maken met de zogenaamd Sinterklaasaffaire, een landelijke publiciteit trekkende zaak waarbij partijen gelden uit de verkoop van energiebedrijf Essent gingen uitdelen aan verenigingen. “Dieudonné heeft het zwaar voor de kiezen gekregen.”
De meeste Sphinx-wonden zijn nu wel geheeld, zegt Kanters. “Al doet het me nog steeds pijn wanneer ik in de wijk Limmel het sloopterrein zie van wat ooit een state of the art fabriek was met mooie resultaten en werkgelegenheid voor zevenhonderd mensen.”
Op individuele basis heeft hij nog geregeld contact met collega’s van toen. Grote bijeenkomsten probeert hij te mijden. “Veel oud-werknemers komen nog geregeld bij elkaar. De administratie, de productie, alle afdelingen hebben zo hun eigen café. Het is het soort nostalgie waar ik niet zo veel mee heb. Het is een blijvend verwerkingsproces dat pas zal sterven met die mensen zelf.”
Foto: Perry Schrijvers
